集团公司人才工作三个关键点

在集团公司党委人才工作暨“作风整顿年”动员会上，党委书记、董事长戴毅阐释了“什么是人才”、什么是“正确人才观”以及解决当前集团公司人才短板的5个重要举措，分析了人才的概念、选人标准以及引人、育人、用人、留人的工作措施，为 下一步人才工作提供了指南。

●什么是人才

1.品德

品德是人才最重要的素质。“对党忠诚”是党对企业领导人员的第一位要求，是“德”的第一标准。在选拔任用干部时，要始终把政治标准、以德为先放在首位，对政治上不合格的，实行“一票否决”。

2.专业

具有一定的专业知识或专门技能，是一个人才的基本构成要素。经营管理现代企业，必须有专业能力、专业精神，必须有较强的治企兴企能力。选拔任用干部，重点看是否具有强烈的创新意识和创新自信，是否懂经营、会管理、善决策。对党组织领导班子成员，还要看是否具有较强的管党治党能力和较高的思想理论水平。

3.匹配

尺有所长，寸有所短。把合适的人放在合适的位置，放对了，某种意义上讲人人都是人才。人才价值实现过程中，人岗匹配机制十分重要。把专业的人才放在最合适的岗位上去，才能够发挥他们的聪明才智。

4.能力

要突出实践、实干、实效，要看干成了哪些事、干得怎么样、管得好不好，看解决问题的能力，看他是否破解了发展的困境、是否完成了急难险重的任务、是否取得了实实在在的成效。

5.潜力

判断一个人尤其是年轻人是不是人才，不仅看他当下的表现，更要看他是否有成才的潜力。十年树木，百年树人，培养人才如同栽种树苗，要保持耐心，给予充分的时间成长。

●怎么选人

1.正确的人才观

（1）原则：德才兼备、以德为先

（2）导向：在基层一线、困难艰苦地区发现培养选拔优秀年轻干部

（3）特质：敢担当、成色足、能干成事、经得起实战检验、符合集团公司年轻人文化特征

2.错误的人才观

（1）“唯学历论”的庸俗人才观。仅以学历、职称的高低作为衡量人才的标准。这种看法实际上是比较片面的。重视学历不唯学历，重视职称不唯职称，以解决问题为导向。

（2）“眼中无人”的狭隘人才观。有的单位领导经常抱怨人才短缺，找不到合适的人才，在他们眼里，身边都没有可用之人。这样的观念也是不对的。看不见不代表没有，要善于发现人才。

●如何解决人才短板

1.明确人才需求

（1）摸。摸清集团公司人才底数和现状，掌握各业务板块、各经营单元对人才的实际需求。

（2）定。围绕集团公司“十四五”发展规划对人才的需求，确立人才工作的目标和措施，同步制定人才专项规划。

2.四大“引人”机制

（1）善于发掘本土人才。从内部的存量人才入手，向一线战场要人才，善于发现、挖掘身边有潜力的干部，建立后备人才库，有针对性、有计划性地培养，不拘一格地使用。

（2）精准引进急需紧缺人才。围绕主营业务需求，提前做好人才专项调研，对人才进行精准分类，加快建立“一岗一策”精准引才机制，发挥主观能动性物色、引进急需紧缺专业人才，强化目标责任考核并和薪酬待遇有机挂钩，实现高薪引高人、高人出高效。

（3）柔性引进高层次人才。探索建立灵活高效的议价薪酬、异地工作等聘用模式，积极开展联合聘用、校企合作、兼职挂职、价差任职、人才共享等方式引进事业所需的院士、大师、行业领军人才等一批高层次人才。

（4）高效引进一般性人才。对常规的一般性人才需求，要广开市场化选聘大门，建立规模适度、流程简化、周期缩短、匹配精准、快速到岗的“短、平、快”高效工作模式。要创新招聘模式，尽快满足日常业务人才需求。探索聘任“周末人才”“急诊人才”等方式，及时缓解人才紧缺压力。

3.四大“育才”机制

（1）鼓励引导员工到基层一线奋斗。坚持面向基层一线选人用人的鲜明导向。鼓励、引导员工到生产经营、业务拓展等基层一线工作，在工厂、车间、工地和基层员工一起奋斗，注重从基层中考察识别干部。

（2）更加重视青年人才培养。要打破按部就班、论资排辈的做法，充分营造青年优秀人才脱颖而出、干部能上能下的环境与机制，建立结构合理的人才梯队。选拔一批忠诚干净、勇于担当、积极作为的“后浪”，有计划地进行重点培养。对看得准、有潜力的年轻干部，大胆选用到基层一线、艰苦地方、重点项目锻炼培养，让他们“经霜化骨”接受磨炼，成为可堪当重任的大才。

（3）完善人才培训体系。建立需求导向的培训计划，以“桂物大讲坛”特色培训品牌为引领建立人才素质提升机制。制订科学的培养目标和规划,拓展多层次教育体系和内部培训体系。着力打造一批特色培训“课堂”。建立学分管理和凡培必考制度。全面推广“师带徒”制度。打造一批集团公司自有的讲师团队。经常性开展劳动技能竞赛，选拔一批技能精湛的“工匠型”人才。

（4）加快打造人才培养高地。要围绕业务布局，加强人才基地建设，以打造人才“高地”推动高层次专家人才建设。积极申报创建“院士（专家）工作站”“人才小高地”“博士后科研工作站”“博士后创新实践基地”，以创建活动带动人才流动，助力产业发展、推动人才集聚。积极建设一批产学研人才创新基地、科研成果转化示范基地。

4.两大“用才”机制

（1）推进人岗匹配。把人才安排到最能发挥其才能的适合的工作岗位上去，实现人事相宜、人岗相宜，做到用人所长、用人所愿，专才专用、偏才偏用，大才大用、小才小用，最终实现人尽其才，才尽其用。

（2）建立科学的人才评价机制。建立以价值、能力、贡献为导向的人才评价指标体系。完善以岗位职级体系为基础，干部能力评价、业绩考核相结合的综合考核评价机制。要充分运用人才考核评价结果，真正建立市场化用人机制，建立常态化的淘汰机制，增强干部职工的危机感和紧迫感，倒逼提高工作质量和工作效率。同步建立健全容错纠错机制，让担当有为者放下包袱，形成千帆竞发的干事创业氛围。

5.三大“留才”招数

（1）事业留人。为各类人才搭建干事创业的平台，把人才放在最能发挥才能与特长的地方，让事业激励人才，让人才成就事业。建立多种职业发展路径。有计划地把优秀人才放到基层一线、困难地区、重大业务开拓、重大风险化解、重点项目建设等岗位锻炼，让每人都能在发展通道中找到自己的努力方向和事业空间。

（2）待遇留人。给足用足各项政策，调动干部职工干事创业的积极性。统筹规范各类专项奖励，进一步丰富激励机制的工具箱，激发经营单元活力。

（3）感情留人。各级管理者要有“感情留人”的诚意，对人才给予充分的信任和包容，从感情上贴近人才，在生活上关心人才。深化以“活力、创新、包容”为特征的企业文化建设，促进各类人才对集团公司的价值认同、文化认同，增强对企业的归属感。